В девятиэтажной «свечке» «Сатурна», которая привлекает внимание не только работников предприятия, но и прохожих, мы с фотографом Кириллом Литвинюком оказались впервые. Всё здесь подчинено строжайшим требованиям безопасности: в лифт, например, можно попасть только по отпечатку пальца. Такие меры оправданы — здание занимает заводоуправление. Именно здесь разрабатывают стратегию развития компании и на самом высоком уровне решают главные задачи.
Мой собеседник — руководитель службы развития производственной системы Илья Клеймёнов — занимает кабинет на седьмом этаже. По совпадению он оказался тем самым отцом и мужем, который делился с «Черёмухой» впечатлениями от Дня Скомороховой горы и семейных спортивных стартов.
Уже знакомые, мы начали разбираться, чем же занимается служба развития производственной системы, и почему это так важно для промышленного гиганта.
Илья Клеймёнов:
«Наша сфера — программно-проектное управление. Это система мероприятий по достижению уникальных результатов в установленные сроки с фиксированным бюджетом и имеющимися ресурсами».
Проще говоря, руководитель службы на корпоративный манер повторяет жизненную установку одного известного киногероя: я делаю то, что могу, с тем, что у меня есть. С одним важным отличием: Илья Клеймёнов может очень многое. Хотя его подразделение родилось относительно недавно — в 2009-м.
Программно-проектное управление логично раскладывается на два слова: программа и проект. Проект — это комплекс различных действий, направленных на создание продукта или услуги в условиях ограничения по времени и бюджету. Результат проекта обязательно должен быть измеримым. Программа — это ряд связанных друг с другом проектов, координированное управление которыми позволяет получить преимущества и результат, недоступные при их управлении по отдельности.
В принципе несложно. Чтобы было ещё проще, рассмотрим на бытовом примере. Возьмём ремонт комнаты в квартире. Это будет проект. Вы ставите себе сроки; определяете сумму, которую готовы потратить; выбираете подход — ремонтируете сами или нанимаете бригаду. Как результат — отремонтированная комната в нужные сроки и за выделенные деньги. Если вы решили отремонтировать сразу всю квартиру — это отличный пример программы. Тогда ремонты гостиной, спальни, кухни и ванной по отдельности будут проектами, входящими в эту программу. А за счёт комплексного решения вы сможете неплохо сэкономить и время, и деньги, а главное получить всю обновлённую квартиру сразу, а не делать ремонт по частям. И это те самые преимущества, которые даёт программный подход. И применять его можно и нужно практически в любой сфере.
Илья Клеймёнов:
«Новые реалии экономики требуют новых подходов к организации производства. Так, в 2009-м появилась служба развития производственной системы. Перед ней стояла задача внедрить принципы бережливого производства. Тогда здесь работали всего восемь человек, включая меня — я попал сюда с первым набором специалистов. До этого был заместителем начальника одного из подразделений по производству деталей для SaM146».
Бережливое производство применялось на «Сатурне» и до этого, но менее системно. И чем больше предприятие участвовало в международных программах, в том числе по двигателю SaM146, тем очевиднее становилось отставание от коллег и необходимость выхода на новый уровень.
Французская Snecma, например, научилась внедрять бережливое производство на разных стадиях и благодаря этому получала отличные результаты: снижение массы двигателя, сокращение себестоимости и многие другие.
Рыбинцы не упустили шанс и максимально переняли опыт. Становлению вновь организованной службы в течение нескольких лет помогали сменявшие друг друга французские коллеги-консультанты.
Методология проектного управления, которая использовалась при развертывании бережливого производства подтвердила свою эффективность и получила широкое распространение на предприятии.
Илья Клеймёнов:
«Нашей главной задачей было обучиться методологии бережливого производства, а затем улучшать разные процессы на предприятии совместно с теми сотрудниками, которые непосредственно на них влияют. Первыми были проекты по сокращению циклов изготовления определённых деталей. Добившись результата, мы стали привносить этот опыт не только на производство, но и в офисы, оптимизируя документооборот».
Проектный подход позволил участникам процессов посмотреть на них другими глазами — увидеть и убрать лишние действия, и процессы стали занимать меньше времени. За счёт чёткой проработки алгоритма удалось снизить количество брака в цехах и сократить сроки согласования документации в офисах.
Создание и серийное производство двигателя SaM146 — отличный образец программы, которая состоит из массы сложных проектов: по взаимодействию с иностранными партнёрами, по освоению новых технологий, по европейской сертификации.
Но есть у службы развития производственной системы и важные ограничения: поскольку одна из её главных задач — внедрение и развитие бережливого производства, её специалисты не берутся за проекты, которые требуют инвестиций. Они занимаются организационными моментами, но если требуется покупка оборудования или другие денежные вливания, работа переходит в зону ответственности технических подразделений.
Сейчас в службе трудятся 13 человек, и работы у них ещё очень много. О том, что каждый день ставятся новые микрозадачи, красноречиво говорит доска за спиной Ильи Клеймёнова — разделённая на клетки, она напоминает шахматное поле. Но в партии вместо чёрных и белых фигур участвуют конкретные специалисты.
Илья Клеймёнов:
«Ежедневная работа — это, в первую очередь, методологическая и методическая поддержка сотрудников предприятия при реализации проектов и программ. Учитывая сложность нашего бизнеса и его наукоёмкость, нельзя взять и отдельно улучшить одно место, необходимо применять комплексный подход и улучшать постепенно все направления. Это может быть проект по разработке конструкции, проект по технологической подготовке производства, по самому изготовлению деталей и узлов, по испытаниям или сертификации. И результат проекта — поставка нового изделия на мировой рынок».
Илья Клеймёнов утверждает, что проектная деятельность на самом деле применялась с момента основания предприятия: завод «Русский Рено» сам по себе был интересным, рискованным и амбициозным проектом.
В советское время директор рыбинского моторостроительного предприятия Павел Дерунов внедрил «Научную организацию труда». Эта концепция получила широчайшее распространение по всей стране, в Рыбинске неоднократно проходили всесоюзные семинары по НОТ.
Есть даже версия, что, создавая современную концепцию бережливого производства, японская компания Toyota позаимствовала часть идей Дерунова.
Илья Клеймёнов:
«У нас нет подтверждений, но вполне вероятно, что, опираясь на советский опыт тех лет, Toyota начала применять у себя эти практики из-за проблем с производительностью в послевоенное время. А уже оттуда, как известно, методика распространялась и на Европу, и на США».
Сегодня НПО «Сатурн» ориентируется на мировых лидеров авиационной сферы — ту же компанию Safran Aircraft Engines (бывшая Snecma). И обмен опытом между предприятиями уже идёт в двустороннем направлении.
Самое главное, чтобы преимущество программно-проектного подхода и бережливого производства оценили не только 13 человек в офисе профильной службы, но и все сотрудники предприятия. Поэтому образовательная деятельность никогда не останавливается. Специалисты службы обучают бережливому производству технологов, мастеров, руководителей разного уровня.
Илья Клеймёнов:
«Проводя проекты, мы развиваем у персонала новый тип мышления. И когда на предприятии ставится новая задача, мы стараемся, в первую очередь, привлечь тот персонал, который уже прошёл обучение. Новый тип мышления распространяется, и в разных службах создаются небольшие команды, которые применяют новые методы. То есть, это уже не наша служба, но наши методы. Мы с ними сотрудничаем, и, если появляются похожие вопросы, максимально быстро обмениваемся опытом. Такие коллективы есть у генерального конструктора, директора по качеству, а сейчас планируется создать у главного инженера».
Однозначного ответа, какой проект был самым важным за эти годы, у Ильи Клеймёнова нет. У каждого из них слишком много критериев, чтобы оценить «удельный вес». В реестре сейчас порядка сотни активных проектов.
Работа по их ранжированию ещё предстоит, пояснил руководитель службы. Точно можно сказать, что идеального стопроцентного проекта пока не было, а отдел вместе с «Сатурном» всё ещё учится — ведь у совершенства никогда не бывает предела.
