Опытные и талантливые сотрудники — это конкурентное преимущество компании. Такие специалисты, действуя осознанно, знают лучшее решение для каждой задачи, быстро реагируют в нестандартных ситуациях. Секрет их успеха кроется в накопленных знаниях и опыте, сохранение и передача которых — задача не просто важная, но в современных условиях — стратегическая. Её помогает решить менеджмент знаний — работа, направленная на их сохранение, распределение и применение в компании. Как определить ценность информации? Чему довериться в решении производственных задач: практическому опыту или формальной методике? Какое мнение можно считать экспертным? Отвечаем на эти вопросы вместе с ПАО «ОДК — Сатурн» (входит в Объединённую двигателестроительную корпорацию госкорпорации «Ростех»).

 

Корпорация знаний

Итак, стоимость компании складывается не только из материальной собственности, но и её интеллектуальных активов. Причём, в классическом варианте интеллектуальные активы — это так называемые формализованные знания: нормативы, методики, технологии, инструкции. Но динамика современного мира такова, что порой изменения происходят гораздо быстрее, чем их успевают зафиксировать на бумаге. А потому опыт и квалификация сотрудников сейчас — наиболее ценные интеллектуальные ресурсы для любой компании.

Хороший пример — покупка соцсетью Facebook сервиса сообщений WhatsApp. Компания Марка Цукерберга заплатила за мессенджер невероятную сумму — 19 миллиардов долларов, купив при этом не только оборудование, программное обеспечение, но и контракты технических специалистов, которые обслуживают сервис. В WhatsApp работают всего 55 человек, то есть в пересчёте на человека сумма сделки составила 345 миллионов долларов за каждого специалиста.

В рыбинском «ОДК — Сатурн» запустили проект по управлению знаниями три года назад. Система развивалась, распространяясь на другие предприятия корпорации. С августа 2018-го она внедряется во всех подразделениях ОДК.

— Подобный проект уже был реализован в «Росатоме», но там сделали ставку на аккумуляцию формализованного знания, — объясняет генеральный конструктор ОДК Юрий Шмотин. — Мы же делаем упор на знания неформализованные, которые находятся в голове у специалистов, технических экспертов. Эта ценная информация должна стать доступной для тех, кому она нужна в производственной деятельности. Таким образом, перед нами встала задача неформализованные знания сделать формализованными — конечно, сохранив авторство, — дать им экспертную оценку, открыть к ним доступ через современные информационные технологии.

Юрий Шмотин

Ключевой момент в управлении знаниями — привлечение экспертов. При этом речь идёт не только о специалистах, работающих на конкретном предприятии. Проект стирает границы внутри корпорации, предоставляя возможность профессионального общения на новом уровне.

— Если в системе разработки газотурбинных двигателей, его производства и жизненного цикла мы можем вовлечь на самом раннем этапе экспертов в той или иной области, то мы на порядок, а, возможно, даже больше, сокращаем риски совершения ошибок, — рассуждает Юрий Шмотин. — Система управления знаниями — это некая идеологическая платформа, внедрив которую мы реализуем важные для ОДК проекты: техническая экспертиза, техническая карьера, реформирование процесса управления, совершенствование изготовления опытных изделий и многие другие. Принципиально важно, что сегодня эти проекты выполняются не отдельными коллективами, а командой, корпорацией в целом.

 

Профессионалы в сети

Любая компания — это набор процессов. Как устроена работа цехов и отделов, как лучше решать те или иные задачи, чего делать категорически нельзя и насколько правильно то или иное производственное решение — должно быть понятно каждому сотруднику. Без знаний это невозможно. Где их получить? Конечно, можно использовать уже давно испытанную временем систему: оформить информационный запрос, согласовать его с руководителем, тот перешлёт бумагу в нужный отдел, где уже другой начальник адресует её конкретному исполнителю. Причём, количество промежуточных звеньев может увеличиваться, если информацией располагают специалисты на другом производстве корпорации. Время идёт, а решение вопроса откладывается.

Время — деньги, а потерянное из-за бюрократических проволочек время — это недополученная прибыль, утрата конкурентных преимуществ.

Избежать таких потерь на «Сатурне» решили, запустив портал по управлению знаниями.

— Он похож на социальную сеть, но разработанную под задачи компании: управление знаниями, профессиональное общение, обмен опытом. Каждый сотрудник, проходя авторизацию, указывает свои компетенции как специалиста, может создавать и хранить документы, которые ему необходимы в работе, — объясняет суть портала помощник генерального конструктора по научной работе и развитию персонала «ОДК — Сатурн» Татьяна Томилина. — Можно следить за обновлениями по интересующим темам, подписавшись на соответствующую рассылку, комментировать те или иные вопросы, инициативы. Таким образом, получаем двойной положительный эффект: во-первых, производственные проблемы решаются довольно быстро, во-вторых, можно выделить тех, кто наиболее осведомлён в тех или иных темах — ведь любой комментарий, документ или предложение имеет авторство.

Татьяна Томилина

В рабочих компьютерах у сотрудников есть собственные папки с шаблонами, документами, заметками, но коллеги не имеют доступа к наработкам друг друга. На практике это мало чем отличается от бумажного документооборота: поиск нужной информации отнимает слишком много времени. База знаний на корпоративном портале позволяет быстро найти любой документ и полностью исключить риск их потери. Более того, через портал каждый сотрудник получает доступ ко всем наработкам компании, имея возможность самостоятельно разобраться в вопросе.

Результаты от нововведения уже есть. Замеры затрат времени по обмену информацией и получению данных показали: решения стали приниматься в 14 раз быстрее. Запросы, которые когда-то могли оставаться без движения неделями, сейчас рассматриваются за считанные часы.

— Мы упразднили многие бюрократические процедуры, связанные с обменом формализованной информацией. Теперь главный металлург одного предприятия может без проблем обратиться к своему коллеге с другого завода корпорации, а не писать запросы через управляющего директора, — говорит Юрий Шмотин. — Выстроив диагональные связи, мы усилили корпорацию. Да, это довольно непривычно на фоне общепринятых исторически принципов вертикали власти. Но мы знаем: 95 % решений специалист способен принять на месте, и они будут верными. Оставшиеся пять процентов нужно проконтролировать — и вовсе не потому, что сотрудники неграмотны, а потому, что им неизвестны некие дополнительные условия. Именно в такие вопросы должен вмешаться руководитель: направить, подстраховать, взять на себя ответственность за принятое решение.

Чтобы решения принимались не просто быстро, но и качественно, в ОДК учредили Совет экспертов, в который вошли около сотни специалистов из разных предприятий корпорации. Это люди, подтвердившие собственную компетенцию стабильно высокими результатами труда.

— Статус эксперта — это тоже своеобразное признание профессиональных качеств, которое мотивирует людей для дальнейшего роста, — замечает Томилина. — Важно ещё и то, что каждый эксперт не просто обладает ценной производственной информацией, но и знает сотрудников, обладающих дополнительными компетенциями, которых можно привлечь для обсуждения частных вопросов. Получается своеобразный «снежный ком»: благодаря экспертам, мы можем быстро найти нужного специалиста для решения любой задачи.

 

Всё по плану

Знания нужно не только грамотно хранить, но и распространять среди сотрудников: речь идёт о повышении квалификации, адаптации новичков. Уже к середине 2019-го в компании планируют запустить проект по дистанционному обучению персонала.

— На предприятиях ОДК мы решаем одни и те же задачи, поэтому и обучать специалистов нам необходимо единообразно — используя единые программы, единый понятийный аппарат, чтобы понимать друг друга, говорить на одном языке, — делится планами Татьяна Томилина. — Кроме того, дистанционное обучение уменьшит затраты времени и сократит финансовые потери, ведь на период обучения сотрудник покидает рабочее место, иногда даже уезжает в другой город. Да, на разработку дистанционного курса придётся потратить много времени, но зато потом его можно использовать многократно. Качество при повторе не потеряется, как это часто бывает при очном чтении лекций, когда у преподавателей возникает так называемый «эффект выгорания».

Дистанционные курсы разработают и для новичков — выпускников вузов, которые придут на предприятия ОДК. Не секрет, что теоретические знания нужно адаптировать к условиям реального производства — словно купленное в магазине платье подогнать по фигуре. Раньше на это уходило, в среднем, пять лет. Современные базы знаний позволяют сократить срок адаптации до двух.

— Мы должны отвечать на вызовы времени: быть мобильными, готовыми адаптироваться к новым условиям, меняться для того, чтобы подстраиваться под запросы рынка. Система управления знаниями помогает сохранить ценные интеллектуальные ресурсы, которыми располагает корпорация. И это залог нашей конкурентоспособности, — заключила Татьяна Томилина.

Фото — Алексей Ленёв, «ОДК — Сатурн»; Ирина Рязанова, «Черёмуха»
  1. может быть ПРИумножить?

Поделиться мнением

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: