Материальные активы — лишь видимая часть достояния компании. Другой ресурс, который даёт истинное конкурентное преимущество на рынке — уникальные специалисты и их профессиональный опыт. Кого в большом холдинге можно назвать носителем знаний? Как быстро передать эти знания от компетентных инженеров новичкам? Как научиться решать производственные задачи, пользуясь наработками предшественников? Эти и другие вопросы решает система управления знаниями, внедрённая в ПАО «ОДК — Сатурн» (входит в Объединённую двигателестроительную корпорацию госкорпорации «Ростех»). В очередном материале из цикла «Заводные практики» вместе со специалистами предприятия разбираемся, как она устроена.
Роль знаний и добавленная стоимость
Знания — такой же актив, как финансы, оборудование или бренд. Понятие «управление знаниями» появилось в крупных корпорациях относительно недавно — в середине 90-х. Тогда стало очевидным, что для успешного развития необходимо не просто систематизировать опыт, накопленный специалистами, но и разработать схему его тиражирования на другие продукты и среди молодых сотрудников.
— Бизнес держится на знаниях. Причём, знания — не просто некий отвлечённый объём информации, касающийся производства в целом. Знания — это результат положительного практического опыта, подкреплённого мнениями экспертов, — объясняет помощник генерального конструктора по научной работе и развитию персонала «ОДК — Сатурн» Татьяна Томилина. — Информацию можно получить откуда угодно — с популяризацией интернета это не проблема. Знания же приходят тогда, когда человек использует информацию и сочетает её со своим опытом. Вот этот продукт интеллекта и важен для нас.
Тема управления знаниями была одной из основных на прошедшем весной 2017-го в Рыбинске IV Международном технологическом форуме «Инновации. Технологии. Производство». Выступавший на профильном круглом столе научный руководитель факультета прикладной математики и информатики Финансового университета при Правительстве РФ Борис Славин говорил, что в экономике развитых стран уже чётко определился вектор роста добавленной стоимости за счёт отраслей интеллектуального труда.
— Почему возникают проблемы? В стандартной экономике основой является товар или услуга, и мы научились этим управлять, знаем, как посчитать их стоимость, как это перевести в стоимость человеческого времени, и как это предлагать на рынке, — рассказывал Славин. — Но когда речь касается интеллектуальной деятельности, мы ещё мало что понимаем. Как измерять знания и компетенции? Правильное использование любых человеческих ресурсов во времени — необходимость для любой экономики. Но когда мы говорим об интеллектуальных человеческих ресурсах, то это другая важная составляющая. Многие сталкивались с ситуацией, когда решение какой-то задачи могло занимать годы или, наоборот, считанные часы. Вот это уплотнение в разы и даже в тысячи раз характерно для интеллектуальной деятельности. И этому ещё предстоит научиться новой экономике.
Славин подчеркнул ещё один важный аспект — время гениев-одиночек проходит, и всё больше новых идей рождаются в профессиональных сообществах.
Для развития крайне необходимо уметь работать в команде. Роль личности не обесценивается, но проявить себя в современных условиях она может только сотрудничая с другими такими же личностями. И здесь на первый план выходят две основные задачи: вырастить в условиях компании личностей и научить их взаимодействовать друг с другом.
Обмен опытом
Исторически рыбинское предприятие ориентировалось на выпуск серийной продукции, которая изготавливалась по утверждённым чертежам и проектам. Иногда в них вносились коррективы, но они не требовали изменения производственного процесса в целом. Сейчас ситуация поменялась: массовое производство постепенно вытесняется индивидуальным подходом.
— Несмотря на то, что мы производим одну и ту же продукцию, её характеристики, условия эксплуатации и применения каждый раз различны. Для того чтобы не потеряться на рынке, нужно уметь в сжатые сроки подстраиваться под запросы потребителей. Значит, наши сотрудники должны обладать совершенно новыми компетенциями, но при этом не забывать свой предыдущий опыт, — рассуждает Томилина. — Можно потратить немало сил и времени, решая уже решённую задачу, «изобретая велосипед», а потом выйти на улицу и убедиться, что другие им уже вовсю пользуются.
Случалось, что одно подразделение предприятия дублировало работу другого, потому что не было практики обмена знаниями, мало кто догадывался, что происходит в соседнем корпусе или отделе.
В условиях новых рыночных реалий и смены поколения инженеров коммуникации пришлось быстро отлаживать, тогда же встал вопрос о механизме сохранения и передачи опыта.
— Сейчас технические знания обновляются с невероятной скоростью. Когда специалисты уходят с завода — в силу возраста или по иным причинам — мы теряем не сами знания, а умение решать нестандартные производственные проблемы. Как раз этот ценнейший опыт и нужно сохранять, передавать дальше, — говорит главный технический аудитор по испытаниям службы генерального конструктора «Сатурна» Сергей Кузнецов.
Разработку своего проекта по управлению знаниями на предприятии начали в 2014-м. Специалисты изучили российский и зарубежный опыт, чтобы выбрать и внедрить на рыбинском производстве лучшие практики.
Кому это надо?
Проект системы управления знаниями стартовал в службе генерального конструктора: требовалось наладить выпуск новой продукции, не привлекая сторонних специалистов, используя лишь накопленный опыт.
— На предприятие пришло много молодёжи — это выпускники технических вузов. С производством они незнакомы, поэтому у нас была задача: в сжатые сроки показать им, как теоретические знания реализуются на практике, — говорит Татьяна Томилина.
— Но мы не ликбезом занимались, — добавляет Сергей Кузнецов. — Мы повышали их компетенцию. Дело не в том, что молодёжь неграмотная, а в том, что уровень компетенции молодых специалистов не соответствовал тем задачам, которые нужно решать.
Сложность была в поиске специалистов, обладающих опытом, а в привлечении к обучению тех, кто мог грамотно им поделиться.
Знатоков и экспертов немало, но их рабочая нагрузка не позволяла заниматься наставничеством. Выход нашли в создании методических пособий, где объяснялись способы решения ключевых производственных задач.
За первый год удалось разработать около 60-ти инструкций.
— Знания и опыт — главный актив компании. Очевидно, что им нужно эффективно управлять. Мы поняли, что недостаточно хранить только само решение, а нужно еще понимать, как и почему оно было принято. Внедрение системы управления знаниями позволило нам оцифровать огромный пласт накопленного опыта, который зачастую хранился локально и разрозненно, — рассказывает Татьяна Томилина.
Раньше для решения сложных задач необходимо было найти эксперта в конкретном вопросе и потерять немало времени, дожидаясь, пока он сможет помочь. Теперь, когда все разработки хранятся на корпоративном портале «ОДК — Сатурн», достаточно воспользоваться внутренней сетью.
Система управления знаниями позволила сократить время получения информации в 15 раз, а время на принятие решений в семь раз.
На «Сатурне» разработали специальные программы обучения: образовательные траектории для отдельных специальностей.
— Как сделать? На что обратить внимание? Какими инструментами воспользоваться, чтобы решить конкретную задачу? На такие вопросы отвечает программное обучение. То есть, оно направлено на повышение компетентности специалистов по узким производственным вопросам, — поясняет Сергей Кузнецов.
Аттестация показала, что система управления знаниями с поставленными задачами справилась. В короткие сроки бывшие выпускники вузов стали компетентными специалистами. Мотивация тоже сыграла роль: чтобы развиваться, в первую очередь нужно захотеть учиться. На «Сатурне» успешная карьера невозможна без обучения: тот, кто не сдал экзамен на категорию, не получит повышение.
— Мы используем индивидуальный подход к молодым специалистам. Бывает, что предлагаем человеку перейти из одного отдела в другой, сменить специальность. Важно для каждого найти ту сферу, где он сможет проявить себя, где его знания будут максимально полезны для предприятия, — объясняет тонкости работы с персоналом Татьяна Томилина. — Такая ротация кадров позволяет найти конкретного специалиста для решения конкретной задачи.
Как использовать?
Благодаря внедрённому проекту каждый инженер «Сатурна» может самостоятельно пополнять базу знаний по выпускаемым изделиям; узнать, кто из коллег участвовал в схожих проектах и обладает нужными компетенциями. Такой подход сократил сроки выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, наладил обмен знаниями между опытными специалистами и новичками.
— Конструктор — это творец, как бы амбициозно это не звучало. Современный инженер должен, даже обязан предлагать совершенно новые решения, изобретать что-то. Только так можно конкурировать на рынке. Но без учёта опыта специалистов прошлых поколений велик риск слишком много времени потратить на то, что уже отработано, — поясняет Сергей Кузнецов.
Опыт в управлении знаниями службы генерального конструктора «ОДК — Сатурн» постепенно распространяется в других подразделениях. Новые редакции стандартов по менеджменту качества уже содержат требования к менеджменту знаний.
— Сейчас для заказчиков важно, чтобы компания, с которой они заключают контракт, отвечала современным требованиям, в частности наличию сертифицированной системы качества. Соответствие последней редакции стандарта AS9100, который определяет требования к системе менеджмента качества для предприятий авиационно-космической отрасли и включает требования к управлению знаниями, является конкурентным преимуществом и позволяет клиентам остановить свой выбор на нас, — поясняет Елена Беляева, главный специалист по качеству управления качества, сертификации и стандартизации службы директора по качеству «ОДК — Сатурн».
Рыбинские моторостроители ставят цель распространить положительную практику по управлению знаниями на всё производство и объединить свою информационную базу с базами других компаний ОДК.
— Знания — объект нематериальный, но мы должны его материализовать. Работа с информацией тем и сложна, что связана с сознанием, степенью ответственности каждого специалиста. Мало что-то знать, нужно иметь желание приобретать и накапливать знание, этим знанием делиться, а это уже вопрос мотивации. Найти творческих людей, которые готовы переработать, обобщить накопленный опыт, формализовать и сделать его доступным для других — вот важнейшая из задач, — заключил Сергей Кузнецов.
